民企困境及对策(11)---经营状况考核指标

（十一）经营状况考核指标体系的建立

有读者说我的文章过分皮薄馅大，一次塞太多内容了。

好的，马上就改，短小精悍。

就突然明白，以前爱看《阅微草堂笔记》，不是没有道理。

早几年，有一个做钢结构的老板，起家的时候很年轻，长得帅。他们公司员工评选司花司草，老板是第一帅哥。

明明可以靠脸，但是人家靠才华实力出圈，干的是钢结构这种硬行当。

十多年前，曾以22亿元资产登上胡润财富榜，也是某投资基金的合伙人和操盘手。

现在依旧是高大上风口的基金，早在十多年前，就是人家盘过的了。

当时，挺佩服他的生意头脑和战略眼光的。

当时，钢结构在风口，国家针对行业出台了一些政策。

老板总是很忙。有一次看到他，我说，你要重视财务。

老板回答我说，我已经把财务总监的位置放到公司第三，还要怎么重视。

当时的感觉是，老板并没有听懂我的意思。

我说重视财务，是把握经济趋势，踩准经济脉搏，抓住优惠政策，重视内部财务预测和风险管理的作用，并非重视财总这个人。

但是老板太忙了，没时间听我细说。

后来，公司财总问我，哪个银行能将土地和房产分开来抵押。我随口说，当然不能。

再后来财总问我，应收账款能否抵押。我说那可以质押，可以从承兑汇票贴现的角度找银行想办法。那时候太年轻，就觉得这话问得好奇怪。

再后来财总私下跟我说，公司周转困难，走民间借贷，利率远超国家允许。

我当即感觉不妙。

因为能说出来的，能到法院正常诉讼的，是两分，就已经不低了。

一分利，制造业老板都已经嗷嗷叫了。啥生意能够挣回远超两分利？

我心里就疑惑，他们公司有没有设置合理的经营状况指标考核体系？

这种经营状况恶化非常明显的指标，会计意识到了吗？意识了有没有跟老板说？老板知道吗？老板有没有听懂？是什么反应？下一步对策是什么？

没多久，公司就破产清算了。

看和看见是两回事。

听和听懂是两回事。

会计看是一回事，看见是另一回事。

老板听是一回事，听懂是另一回事。

跟老板汇报工作，一定要保证老板听懂，少用专业术语，多讲大白话。

对方有没有听懂，从表情和眼神基本能够看出来。

最好的沟通方式是当面。电话沟通看不到表情，本来的环绕立体声变成单声道，沟通效果打三折都不止。

经营状况所有指标都可以来自于财务账上。

企业重视经营状况考核指标，要如同重视体检指标一样。指标设置不合理，容易导致误判形势。

问题是两个，企业内部有没有设置经营状况考核指标体系，还是只凭感觉？设置是否科学？

就是对企业的市场评选指标也不够合理。如：中国企业500强、民营企业500强、财富500强等榜单，评选指标都是资产规模和营收。

政府部门考核经常采用的指标，除前两个以外再加上实现利税。比如被中小民营企业广为诟病的高新技术企业考核标准，说多了都是泪。

资产规模和营收两个指标非常容易造假，光鲜靓丽的指标，令企业面对财务状况恶化而不自知，令政府部门、股东、投资人、债权人、银行等作出错误判断，导致更大的经济损失。

对策：

重视企业诊断，设置符合自身的经营状况考核指标体系。从内部和外部两个维度，对经营管理状况进行定期体检，提前预警代表性和苗头性的问题，及时辨别经营状况恶化、资金链断裂的先兆。