民企困境及对策(10)---企业诊断

前几天，有搞财务的读者说，我的文章对他们帮助不大。尤其是安全管理这一个，如果照我说的做，就是加重财务的工作量。

确实，多参与和承担公司的管理事务，肯定会更忙，更累。

但是，会计普遍的心声不就是老板不够重视财务，加上工资待遇不高嘛。

难道没有会计感觉到，财务常常被隔离在业务之外？

想要被重视，想要提高待遇，当然先要提高自己的重要性和参与度。

跨界能力是一个人价值的体现。有了这个能力，才拥有要求老板加薪的能力，比钱更好的东西是自我价值实现后的精神满足感，是内啡肽。内啡肽的欣快感堪比吸毒。

哪个老板不想一份工资请到两个人？额，这个问题说多了都是泪，打工人都懂。所谓复合型人才，就是拥有两种以上技能，等于老板请了两个人。复合型，说的不就是跨界能力嘛。

地位要靠自己去争取，再不行可以跳槽嘛，跳槽以后可以做财务，可以做财务BP，可以做内审，可以做风控，可以做监事和董秘。可以换赛道做金融做保理做城投做咨询，在甲方和乙方之间灵活切换，想想都爽。

我不想把我的长篇连载，写成税法和会计法解读。我的本意是打通业财，拆掉会计、金融、税法、管理、销售、供应、ERP系统，甚至行业和产业之间的隔墙。

毋庸置疑，技能型的岗位，迟早会被人工智能代替。代替会计的是电子发票和电子钱包。未来不用懂会计原理，所有账目一键生成。

有人反对？好吧，多数人不懂电视机的工作原理，我们一样用得很溜啊。

毕竟，打败会计业的，是IT业。

众所周知，美团里卧虎藏龙，里面潜伏着IT高手。有一位小哥最近放弃了送外卖的岗位回老家做出纳去了。他在网上留言说，程序是爱好，出纳是生活。IT人是可怕的，他们会用爬虫写文章、做账和审计。我对他们时刻心怀尊敬和恐惧。

所以，财务也可以去做IT，这叫互相访问。

要想不被淘汰，必须拥有跨界能力并且能够综合运用，二十年之内，这样的人才尚属稀缺。

有金融界专业人士很严肃地问我，你知道现在民企最大的问题是什么吗？

我知道，但是没法说。

或者说，得慢慢说。

问题多了，我们要一个一个说。

我看到的首要问题是管理混乱。

国内的民企老板基本可以分为两种。

一种是八九十年代到2010年之间下海的那一代企业家，基本从事传统制造业、商业和服务业，背景是销售、资本和人脉，目前年龄在五六十岁左右。另一种是2010年以后创业的新生代，背景是研发和技术、专业、学历和人脉。

两种企业家，都具有独特的人格魅力。

他们敢闯敢拼。他们身上那种临危不乱和坚忍不拔，绝对比美貌更熠熠生辉，更征服人心。

但是不得不说，他们在企业管理方面，存在相似的问题：

自身知识结构不够合理，学习能力和管理能力有明显短板。

企业内部管理混乱，缺乏现代化企业管理制度和体系构建，不会使用成熟的管理工具。

财产混同，公私不分，后患无穷，缺乏未来风险预测和管控能力。

在丛林法则下野蛮生长，只重技术和销售，不重财务管理，财税金融优惠政策知晓率低，导致错过国家的优惠政策（这个问题以后可以单独讲）。

内部腐败和舞弊较为严重，缺乏反舞弊制度设计，等等等等。

舞弊这个问题连美团、阿里、百度、腾讯、文和友、喜茶、三只松鼠、滴滴、大疆、比亚迪、优酷都有，老板吭哧吭哧赚钱的速度，赶不上内部一个大耗子，除了损失了利润，连带损失了企业战斗力和竞争力。

曾经看过一个颇具代表性的民营企业。这是一个做电气智能化的龙头民企，做得挺大。是江苏这边的特色产业。

老板头脑非常聪明。又懂技术，又懂销售，还懂人情世故。

因为特别聪明，所以比较强势，员工都很怕他。

他非常勤奋，每天早早来到公司，每天巡视各部门，忙着挑各部门毛病，自己累得要命，员工们战战兢兢，每天上下班认真打卡，不敢越雷池一步。

财务只负责报销票据、发工资、做账和报表、交社保、交税等等常规事务。如同刚进贾府的林黛玉，不敢多说一句，不敢多做一件事，生怕挨骂。老板叫他转账，只要有签字审批手续他就转，不敢多问一句话。

后来，有四笔大额转账因互保联保出了问题。被担保企业财务恶化，银行立刻找到优质资产承担联保责任，导致本来运营良好的这个企业被拖入泥潭，被起诉和限高。

老板和员工站在不同的角度看问题跟我谈看法。听过他们不同的说法以后就明白，这属于老板向下俯冲，越位管理。

诸葛亮最大的失误是什么？

对了，出师表上说的，事必躬亲。上级跟下级抢属于下级的活干。

越位管理，还没有人敢提出来，董、监、高体系混乱，监事形同虚设，内设的风控部门更是，拿着老板的工资，老板强势的情况下，不敢说话。

企业实控人的强势文化及强大影响力，导致企业三权实质性高度集中。高度集中的优势是高效，缺点是决策带有极大的随意性和片面性，最高决策者一言堂，其他人只有执行的手脚，没有出谋划策的头脑。

初创期小微企业也需要有三权分立和风控意识，即使没有具体的部门。

本来，董、监、高三权中，监事就处于弱势。这个非常重要的职能，责任重大，工作又累，还需要扎实的法律基础知识，所以事实上没人愿意做监事。

风控和内审这两个部门也是没人愿意去的。

风控一般都视同普通行政，待遇不高，存在感低，权责严重不符。平常接触的事情往往是负面的，也经常被各种部门甩锅，最后各部门都说是风控这个守门员不行。

内审更是，私下聚餐大家都不愿意带内审。食堂吃饭，大家都会集体无意识地远离内审。

好吧，我什么都没说，什么都不知道。

最后，常见的是企业老板变成监事、风控和内审。立场不对，身兼数职，怎么可能做好？

自己监督、控制、审核自己，总觉得自己无比正确。

新东方的俞敏洪说，谁都可以批评我。他认为，他做的决定，六成都是错误的，都被否决了。民营企业的掌门人，有多少比俞敏洪高明的？能够从倒掉的教培行业迅速转型做大的？

一次成功可能是偶然，次次成功就是必然。

对策：

一、即使是初创期的小微企业，也要有三权分立的意识。小公司可以股权架构简单，但是达到一定规模后，治理结构的不完善是致命的，会导致企业对系统风险、高层级风险缺乏管理及预判。

二、要有风控、内审部门或者负责的人员，这需要授权，最好的风控要懂财务分析。

以上两条属于企业内部诊断，相当于一个人对自己的健康状况进行自我评估。如果没有，就需要：

三、没有以上部门的小企业，可以引进外部企业诊断，就像平时体检一样。良好的企业诊断，可以弥补架构和职能的不足。

四、拥有较为全面知识结构和丰富实践经验的企业诊断人才，可能并非在咨询公司（瞎说句大实话，咨询公司自己内部的账务处理和管理水平怎么样呢）。讲师的经历没用，重要的是实战经验。需要企业和猎头公司慧眼识金去挖掘。