你还在傻傻降成本?

成本管理也会产生冲突，顾此而失彼，如何做到综合权衡，整体利益最大化？这就需要价值衡量，而不是傻傻降成本。

采购环节的综合权衡

我们采购的时候，可能常常只会将成本关注点，放在采购的价格和数量上，而没有综合权衡其他因素。

举个例子，曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商，以节约采购成本。整个营销团队，因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象，其实在很多企业里都存在。一味的追求降低“采购直接成本”，而忽略了同时并存的“隐性成本”。当然，降低采购直接成本没有错，但在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡各项指标，才能真正控制采购的成本支出。

生产环节的综合权衡

举一个生产环节的例子：大家知道本田是一家日本汽车制造商。本田汽车厂经理到宝钢现场参观“钢材产品”的生产，在这个钢厂的操作间里，看见墙上贴着这么一条标语：“少剪一刀降低成本多少多少钱”。看到这条标语以后，本田的经理就说了：你钢厂并没有以用户为中心！为什么这么说？因为钢厂的产品切头切尾是将缺陷部位切掉，留给用户质量好的产品。而钢厂“少剪一刀”，生产成本是降了，但把缺陷留给了用户。用户其实并不傻，早晚会发现，早晚要来找你，甚至退货，增加“质量成本”，损失的是钢厂，反而得不偿失。

本田其实来参观钢厂，也同时在看钢厂是怎么要求自己的员工的。去日本新日铁钢厂看看，新日铁的车间也贴标语，但贴的标语是鼓励员工好好干活的！而我们贴的标语是要求员工“降成本”的，这样的“降成本”，反而增加了企业的“质量成本”了。说的直白些叫：傻乎乎地降成本，降到“误入歧途”了。

销售环节的综合权衡

这里，还要注意一个产销联动的问题。销售部门，为了完成销售任务，会接单接一下生产难度大的，价格贵的，自己任务完成了；但反过来，成材率低，事故成本高。而生产部门，为了完成生产指标，更愿意接一些生产稳定的，价格低而且难度不大的，成材率高的，自己任务容易完成的。

这时候，部门博弈，扯皮就开始了。反而可能会影响效率、降低效益、丧失商机。所以一定要有一个整体的价值衡量、价值增值的导向，来合理绩效评价，允许局部付出些成本代价，但做到了整体利益最大化。

——节选范晓东老师《智慧成本管理》系列讲座。