以成本核算精细推动成本管控

在我前面的文章《成本管控的底层逻辑》中，我提出成本管控要真的实现降本且增效，必须在企业价值链中嵌入利益链，同时构建业务数据和财务数据体系，让降本增效落到数字上。

如果用一张图，来进一步阐述在成本管控的底层逻辑搭建好之后，如何开展具体工作？

下图从成本时间维度，对如何落在搭建了成本管控的底层逻辑之后，应该在哪些方面进行工作部署。

但是有人肯定会说：“底层逻辑、成本管控框架等都太虚了，能不能讲一讲具体的操作细节，比如成本分析、成本改善等”。

为什么财务人没有从体系化视角来看待成本分析（成本目标与规划-精细化成本核算-成本分析-成本绩效管理），而是以单独的成本模块（具体的成本分析方法）来认识成本分析呢？

简单讲，体系化的成本分析，是需要管理土壤的，并不存在拿出某种成本分析方法或成本分析模型，就可以实现成本管控的效果。

复杂一点来说，因为在相当长的一段时间内，一方面民企不需要在价值链中设计利益链，也能实现各项目标，经典的老板语录“爱干不干，不干滚蛋，你不干大把人抢着干；另一方面民企的管理奉行的是“乱拳打死老师傅”的混乱战法，而成本管控所需的、计划、目标、预算等都无法实现。在这种经营理念和管理方式下，企业管理者还提出财务要创造价值，要转变思维从核算成本到管控成本。

因此从实用主义来说，日常成本工作中，大家普遍认为成本分析才是具有含金量的（至于是不是通过成本分析，起到发现问题、改善问题、促进生产经营那就是另说了）。因此掌握不同的分析维度、不同的分析图表、不同的分析形式都能让成本分析这项工作“增值”，才能让老板们感觉财务在做事情，在朝着创造价值方面努力着。

但如实说，根据上图成本管控三阶段理论（核算前、核算中、核算后），这种深挖末端的财务分析，本质上来说都是数据展示，而且是被动接受前端数据后，进行的数字重新排列组合的游戏。

于是乎现实中的成本工作，出现了在“核算前”进行躺平，不介入业务端、不参与业务规范、不引导成本目标设定，理由就是企业管理混乱，成本管理的计划和管控没有落地的基础。同时在“核算后”进行内卷，卷表格样式，卷数据分析维度，卷PPT样式，理由就是企业管理者和财务人都认为财务分析是一个金矿，可以挖掘其中的价值。

但是能否通过财务分析挖掘出“金矿”，在于挖掘前是否进行有效勘探（成本的规划、目标、管控），然后根据勘探规划和作业目标设定，进行具体挖掘工作作业计算（成本精细化核算）。

面对以上成本管控的现状如何破局，我以为可以从成本精细化核算为突破口，通过精细化成本核算，介入前端，服务后端，一点一点实现改变。