民企财务大乱局-财务管理的决策力

决策

知乎上有个非常有趣的问题：如何回答华为公司面试题一头牛重800公斤一座桥承重700公斤问牛怎么过桥？

知乎答主“也说”，列出来不同专业的解决办法。

地理系毕业生答案(最科幻的答案):

应聘者：请问800KG是在什么位置称量的重量？

面试官：这和题目有关系么？就是在这里，这间办公室的重量。提醒下，不许进太空啊。

应聘者：有很大关系。这牵扯到地球重力场的形成原理。地球重力场是由地球质量引起的引力场和地球自转产生的离心力场两部分组成。想要降低牛的重量，不一定需要把牛发射到太空，让地球自转速度加快，离心力增加就可以。用地面物质当燃料，如果能在增加离心力同时减少地球质量就更好了。您听说过行星发动机吗？

面试官：流浪地球是吧，下一位。

商务系毕业生答案:

应聘者：请问让牛过桥的目的是什么？

面试官：这你别管，反正必须过桥，而且是从桥面上过去不能泡水。

应聘者：既然是“必须”过桥，那么就是不计代价，且题目没有指定预算、指定交付时间，指定完成方式。

那太简单了，可以把牛切碎了，搬运过去；可以绑几个航空气球，把牛减重走过去；可以把桥梁加固，然后牛走过去；可以把牛饿瘦了，然后送过去。只要履行牛过去的条款就行了。

看到这些有趣的回答时，我本想“抖个机灵”也回答一下，但是想到如果站在财务管理的视角，我如何回答这个问题？

我们先要将问题进行稍微改变：一项9万的支出，按照财务制度只能报销8万，当业务人员拿着这项9万支出来报销时，我们如何应对？

一般来说财务人肯定会说：“制度如果规定了这项费用只能报销8万，我们必须严格按照制度执行，敢用对业务人员说不，对业务人员的报销不予受理，至于业务人员找哪个领导，那是后话”

此时业务人员，找了业务老大，公司副总，公司老板，然后把报销单甩在财务面试说：“各位领导以及老总都签字同意了，你财务看着办吧，我们业务在前面冲锋，你们财务不要再后面影响我们业务赚钱，我们不赚钱公司和你们财务吃什么”

此时，财务处理又分两派，“情商派”和“强势派”。“情商派”处理方式，知道最终肯定是要让业务报销，只是不能让业务这么痛苦的报销了，时间上报销单在桌面压一压，流程上报销单让业务人员多跑跑流程，情绪上要保持体现财务一直在帮业务处理整个事情而不是为难业务。“强势派”处理方式，在业务部门说出以上让财务部难堪的话之后，立刻进行火力攻击，从声音和气势上压倒对方，并强调这次你们找领导可以通过，但是下次有你们“好果子”吃，我财务部不是吃干饭的。强势派认为财务管理核心是建立财务部门的强势地位，只有利用一切制度，时刻保持对各部门的高压态势，严苛审核标准，才能让各部门不敢乱来。

不管是“情商派”和“强势派”，最终9万超支费用该报还是报了，而且下次类似问题，还是一样的结果。如此站在整个结果来看，似乎财务面对着问题是没有有效处理方式。同时，业务部门下次可能变动更机灵了，对于超支的费用，进行拆单报销，比如将9万支出拆分成小于8万的多个报销单据。

为什么财务面对这种问题，会陷入“无解”的困惑中？因为从决策来讲，财务只站在最后的环节来面对这个问题，此时问题已经进入死胡同，任何决策都将陷入无效。此时我们需要思考，9万费用是基于什么活动发生的，这项活动是否在年度经营计划范围内，这项经营计划是否与年度战略相符。

所以我们需要从追溯9万费用产生的根源，发生9万元费用是基于什么企业战略，有什么具体经营计划，制定了什么预算，费用执行过程中是如何控制的，是怎么分析了9万支出的，这9万支出是否与相关部门（是只考核一个部门，还是和多个部门相关考核多个部门），相关人员业绩挂钩并进行考核的。

通过这个问题，我们发现实务中的财务管理，要么陷入职场关系学中，形成“情商派”和“强势派”。我们当然要学习职场关系学，但是我们更需要提升财务决策力。

如何构建财务决策力？我认为需要从这三个方面努力：构建财务决策机制、财务参与决策全流程、搭建财务决策的模型。

01 构建财务决策机制

决策都是在一定环境或场景下做出的，而环境和场景是企业管理，所以企业管理决定了决策是否有效。因此很多时候，财务人认为财务决策根本问题是管理者的问题，这对，但也不全对。因为财务管理本身也属于管理范围，所以当财务人抱怨企业管理不行时，也应该同时指出哪些方面的管理存在问题，以及从财务管理方面如何去理顺这些问题。而构建财务决策机制就是给决策环境或场景提供了清晰的地图。

要形成财务决策，首先则需要构建财务决策机制。在理解什么是财务决策机制之前，我们要知道财务管理要形成决策是依托管理，借用管理工具，最终形成决策。因此财务决策是个系统工程，而不是某一种工具或者办法就可以实现的。

在建立决策机制之前，我们先来看彼得德鲁克在其《卓有成效的管理者》中提出决策的五个特征。

1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

彼得德鲁克的“决策五特征”，是让我们对决策有清晰的认知，但是任何决策机制最终都要落地执行，因此财务管理的决策如何尽可能保证最终能被执行，且执行之后形成效果，最终服务企业目标？

所以，我们必须依托下图建立财务管理决策机制让决策有效。

根据彼得德鲁克的《管理的实践》，企业管理主要从管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理。同时管理者必须以绩效为考核，最终以顾客价值为目的。

其实这三者（管理者、人力资源、物质资源）的关系，可以通俗理解为人、物、自己三者的关系。人和物的关系就是人力资源和物质资源的关系，人和人的关系就是管理者和人力资源的关系，人和自己的关系就是管理者自我认知的关系。

财务管理也需要在这些方面（管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理）着手。首先管理者层面，要形成决策力虽不只是财务总监或某个财务管理者的事情，但是财务一把手的自我管理对于决策形成起着关键性作用，管理者层面能力建设包括：财务领导力建设，财务管理能力建设等。其次人力资源层面，决策必须是群策群力，在保证效率的同时，尽可能让更的人参与到决策全流程中来，所以团结一切可以团结的人，是人力资源层面的理念。这里的人力资源面不仅包括加强对财务部人员的管理，也包括协调各部门人力关系。物质资料层面，物质资源主要是除了人力资源之外的其他资源，包括不限于：ERP系统搭建、会计核算、财务管理制度、财务管理工具等。

财务管理如何协调管理者、人力资源、物质资源的关系呢？ 在企业管理还是财务管理中，都需要从这些方面：计划、流程、组织、战略、文化去围绕价值创造进行管理。对于这部分内容，在《华为战略财经讲义》中，作者以华为财经为例子，讲述了华为财经系统如何从任正非说的“非常落后”做到“世界一流”，其主要是围绕了这些方面（计划、流程、组织、战略、文化）开展了的一些工作。

在书籍第二部分：高管懂组织。这部分讲述“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组

织充满活力”的问题。从华为对管理的核心定义（建流程、建体系、建系统），到业务有效运转的背后逻辑（良好的治理）；从企业发展的最高目标（流程化组织建设），到华为的“川普日落法”（“1130日落法”），这部分讲述华为因时而变、匹配业务发展的组织演变史。

这部分内容，其实就是讲财务管理要实现价值创造，必须构建以“客户为中心的”流程、组织体系，并根据企业业务变化，及时对组织和流程进行更新。

在书籍第三部分：高管懂战略。这部分讲述华为面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。从统一战略规划编制语言，拜师IBM（国际商业机器公司），引进BLM（业务领导力模型），到管理战略专题的抓手；从战略审视管理的过程，到有财务目标建议的战略指引；从拉通业务与财务的财经战略规划，“讲语文”与“讲数学”相结合，到红蓝军PK（对决）的蓝军机制，这部分讲述华为从战略制定到执行的关键模型方法和实操方案。

这部分内容，很明显就是讲财务管理要建立以企业战略为指引，建立财务战略，以实现经营之目的，最终实现“以客户为中心”的目的。

在本书第四部分：高管懂财经。这部分讲从资源配置对准战略的预算管理，到“数出一孔”、体现数据之美的账务管理；从深挖潜力的内部运营效率管理，到灭火与消防并重的风险内控管理；从钢筋混凝土式的铁血财经团队建设，到持续变革的全球组织能力构筑。

这部分内容其实就是阐述计划、文化。如何落地，必须要建立在预算（从资源配置对准战略的预算管理）和文化（铁血财经团队建设）基础之上，否则一切可能是空中楼阁。

当我们从《华为战略财经讲义》中跳出来，站在一个高度来看待华为的财经体系，就会发现华为的财经以及华为的财务决策之所以能够高效支持经营，其实就是很好的处理了管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理之间的关系。同时在计划、流程、组织、战略、文化方面以经营为目的，搭建了服务企业经营的体系，最终创造了企业价值。