民企财务大乱局-企业命运背后的利润设计

前不久，在微信上和以前的一个同事聊天，说以前我所在的那家企业已于今年六月份倒闭了。

我表示惊讶，然后是后怕。惊讶的是据说年初还投资一两千万新购置了机器设备，怎么会在六个月之后就突然倒闭了呢？后怕的是自己当时在那已经意识到企业运作存在的问题，虽早已脱坑，但是想想如果一味的求稳定，一味的强调所谓坚持，想想也是后怕。

对于在疫情之下这家企业的倒闭，当然有疫情的一些原因，但是疫情只是加速了倒闭的进程，没有疫情倒闭可能来的稍微一些。

如果只是情绪上的宣泄，估计此时的林总（前公司董事长，公司最大股东）会放大外因（疫情等因素）,而回避自己曾在企业运营管理之中犯下的错误。

如很多企业老总一样，在过往的成功之中，在累积的财富之中，在“簇拥”和“马屁”中，多数肉体凡胎都会陷入“甜蜜的陷阱”，都会迷失自我。

我们知道，一个企业的成功很多时候运气成分（机遇）占比很大，正所谓“站在风口，猪都可以飞起来”。但是中国的企业老总，对于企业的运作成功多数归结为自己的努力，对于企业的运作失败多数归结为时运不济。这一点从中国企业家喜欢在功成名就之后著书立说中看出来，在类似的成功学书籍中，企业家以现在的果去归过往的因，似乎过往的一切都是今日成功的原因，然后逻辑上以“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”进行自洽。

此处不是说做企业不要强调努力，更不是说企业可以直接躺平，做一头猪，等待风口到来直接起飞。而是说企业管理者对于企业运作经验的总结，必须跳出自我、自恋，站在更高更广的视角来看待企业管理。

一个企业的成功与一个人的成事，故人有句话“一命二运三风水四积阴德五读书六名七相八敬神九交贵人十养生”。但是企业管理和个人成事在这句话适用有不同。

个人成事的“一命”，可以用哲学家爱比克泰德说过的一句话：“我们登上并非我们所选择的舞台，演绎并非我们选择的剧本”来表示。其强调的是个人对很多事物的不可控性。

但是，对于企业的“一命”，与个人不同，个人无法选择什么时间什么地点出生，在什么家庭出生，以什么容貌出现，甚至连智商都无法选择。而企业可以自己选择一个行业，从事什么业务，在什么地方注册成立，以什么组织架构进行管理，进行怎么样的商业模式运作，以及本文强调的设计企业的利润。

但是很可惜，我想林总直到企业倒闭那一刻，仍然不会复盘过去，并从历史中吸取教训。因为历史告诉我们，人们不会从历史中吸取任何教训。而林总估计只会在公司前台旁边的佛台前上一炷香，然后思绪像烟雾一样无处安放，四处飘散。如林总一样的企业老总，一方面是只认可个人努力，一面面对失败焚香自我安慰。

以我个人浅薄的认知，民营企业的寿命有三年、五年、十年之坎，而这家公司则倒在第五年之坎。也许你会认为是资金流的原因，也许你会认为是没有业务的原因。以为看资金流可能是一部分原因，但一定不是主要原因，因为在倒闭前的六个月在各利益相关方（投资人、股东、隐名股东）还增加了一千万投资用来购置机器设备。

如果要我对林总的企业进行复盘的话，如果从管理上来说，我可以罗列数条企业倒闭的问题，但是作为财务，更想从财务视角来谈一谈。我想至少在财务上来说，掌控企业命运背后的利润设计。

利润设计不是战略设计，更不是画大饼。想当初我第一次与林总见面，林总一边泡着功夫茶，一边激情澎湃的向我描绘未来业务蓝图。也就是说从战略层面来讲，林总头脑中已经对未来三五年，以及更长期间公司发展进行了规划。

当然我在入职前，也在网上检索了相关信息，在某市某工业园区第三批招商300多亿的项目中，林总的公司赫然在列。

在企业的“外在形象”来说，老总本硕清/北毕业，企业业务又是高科技属性；资源上来说，投资方不乏清北系，据说都是林总的同学关系带来的资源；政策扶持上来说，有企业“外在形象”获得信任，又有清北系人脉关系加持，且产业又是高科技属性，地方政策自然给予扶持。

如果你把企业之“命”理解为以上这些条件和资源，可以说这家企业是含着金钥匙出生的。可是我前面说过企业之命，是企业管理和运作，是背后的利润设计。

按理说企业大方向已经确定，资源（业务、资金等）也齐全了，剩下的就是干事业，但是为什么结局还是倒闭呢？因为所谓战略只存在林总的脑海中，只存在林总的嘴巴上，却没有存在白纸黑字中。就像当时林总对我说的战略蓝图，可能他早已对当地政府，对投资人，对客户已经重复了无数遍了。所以为什么林总的企业会倒闭在第五年，很大可能是各利益相关方，在过去的五年里，明白了当初创业故事也许是个童话故事，而“童话故事里都是骗人的”。在持续看不到扭为盈，看不到利润增长时，资本逐力，为了及时止损，纷纷离场，就像当初纷纷入场一样。

一、战略中的利润空间

企业选择了一个行业，基本确定了其利润空间。因为一个行业的利润根据基本规律，一定在一定的范围内。那么战略决定利润空间，更多的是深化企业管理的内部利润。不管是集中化、差异化、成本领先战略，其背后是对利润空间的掌控。

但是很多时候，民企业的利润空间并不是在科学的战略规划之下。在相当长的时间内或在企业上市之前，不少民企的利润空间是向税收（两套账），不规范用工成本获得的。所以即使企业未来上市成功，其也未获得现代企业科学管理能力，也因此无法在战略中规划利润的空间。就如林总的企业起初一年多时间，只是依靠各种人际关系网罗了各种资源和人才，账务交给代理记账处理，林总亲戚负责出纳事务，根本不存在利润设计，直到有了外部投资人进来，才想起财务这回事。

比如林总的企业一样，像很多民企一样，认为战略是虚的东西，企业只要埋头苦干就可以了。他们认为利润时干出来的，而实际上利润时设计出来的，而业绩才是干出来的。如果没有战略，只是埋头苦干，是可以干出业绩，但不一定能干出利润。

这家企业在战略上的重大失误就是没有规划设计好利润空间。从价值链角度来看，企业没有规划好每一个价值链上，业务对利润的影响。

作为高科技行业，其核心竞争力理应是研发，但是此类产品的研发并非独创技术，因为同类型企业同类型产品已经有几家上市公司。且林总对于研发的拓展方式采用的是“校企合作”模式，一方面可以利用研究生导致的关系和资源，一方面能够短期内以较低成本构建企业研发能力。“校企合作”本身没有太大的问题，只是一个企业牵扯太多的师生情、朋友情让本是关系复杂的民营家族企业变的关系更加微妙。

根据企业的价值链（研发-采购-生产-销售），企业利润点在每个价值链都可以挖掘。同时相对来说研发环节对利润的影响是决定性的，也就是研发决定后续采购选料的方向，决定成本占比，最终决定企业利润空间。

比如研发环节价值创造点（利润贡献点）：加速新产品的研发，降低研发过程的成本，提高市场需求的敏感度，提高研发与采购成本协同能力。

比如生产和采购价值创造点（利润贡献点）：加强全企业级的成本控制和质量管理能力；降低成本，关闭那些小的，不能形成规模效益的分散生产能力；提高效率，将非核心竞争力外包给专业低成本公司完成；增强能力，基于战略发展收购兼并，提高规模效益；贯通价值链，与上下游企业建立和谐经营生态环境和物资、信息共享能力。

比如市场价值创造点（利润贡献点）：优化销售队伍，提高销售能力，降低销售成本；建立从订单到到货的闭环管控能力；基于完整、准确、精细的信息制定市场和渠道管理策略等。

而林总采用的“校企合作”的研发产品，出现了一部分材料企业只能定向采购某供应商的（导师关系客户）。当研发选项确定，后续采购环节，企业基本没有话语权，其相当于丧失了利润的空间。同时对价值链上的生产管理，多数企业并未掌握精益生产。还是靠着人口红利获得了过往的成功，所以短期内无法通过精益生产管理获得利润空间。

关于制造业战略中的利润获战略中的成本，可以查看此前所写相关成本文章或后续相关文章。此处为了更好地说明如何在战略中涉及利润，以房地产企业，盖房子这个事情的各个阶段，如何在战略阶段进行成本规划，只有成本规划好了，最终的利润也就规划好了。

1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

3实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。

如果在战略规划中没有对利润进行涉及，那么就会像林总的企业一样，利益相关方，比如林总导师的关系网络、林总清北投资关系、相关供应商只是把企业当做一块肥肉，最后企业变成了向各方输送利润的导管公司。

也许林总在与各方进行“最后的晚餐”时，他会不会还是和当初一样认为，只要大家一起干，就可以有钱一起赚，有肉一起吃，有酒一起喝呢？而实际上，战略上不对利润设计，企业将被各方算计，酒杯已满，而人心已空。

二、预算中的利润管控

如何让战略中设计的利润，变成可以控制的利润呢？这就要求企业必须构建与战略相匹配的全面预算。

为什么预算可以对利润空间可以控制呢？再如下图预算目标确定及分解程序图中，其实就是将战略中设计的利润，如何在各部门分解，以及各部门如何控制这部分利润。

很多民企老板和林总一样，要么认为不需要预算，因为过去的成功经验，让老板们觉得没有预算企业照样“日进斗金”；要么认为预算只是财务部门的事情，只是调表登数的游戏。

当时的林总起初也认为企业刚开始无需预算，后来在我多次沟通下才组织了一次预算会议。可是那次会议成为了我的独角戏，其他部门负责人都是看戏的。之所以如此，就是因为企业没有把预算管理当成系统工程，更没有把企业管理当成利润管控的工具。

记得当时刘副总说：“预算很难测准，所以没必要为了一个算不准的数据，浪费太多的时间和精力”。也就是如刘副总所说，不少人把预算能否算准作为评价预算好不好的标准。其实这是对财务的刻板印象，核算会计重视数据准不准，而管理会计重视方向对不对，更多的时候会采用模糊数据来进行管理。预算并不是以测准为目的，而是让利润在受控的范围内，让战略设计好的利润不跑偏。

记得当时销售负责人李总，对销售费用预算其提出，以其在多家大型企业的经验，销售费用预算都是按照费用与收入占比进行预算，且根据企业出于市场拓展其，应该提高几个百分点。销售负责人李总的这种预算方法，7与其说是预算还不说是“抢费用”。

而真正的预算是基于动因的预算，也可以叫“动因预算”，也就是任何预算都必须基于业务动因，根据战略目的，制定业务计划，根据业务计划下的业务动因，进行业务预算拆解。业务动因法下，首先根据历史数据和业务特征，将费用拆解为变动费用、固定费用、可控费用、不可控费用，然后根据历史数据和制定的费用标准对业务动因完善更新标准，最后根据计划下的业务，分析业务获得的动因，对销售业务活动进行拆解，最后得到销售预算数据。

但是那个时候，我提出的全面预算最后变成财务部的预算，变成了调表的游戏。也变成了财务部的堂吉诃德大战“风车”的表演。

我依然记得，当时在连续亏损二十个月之后，林总紧急召开管理层会议，为了挽救连续亏损，也为了向投资人有所交代。

林总在笔记本电脑上，翻看我此前发给他的财务分析资料以及其人事要求提供的上月工资表数据。然后说“技工的工资怎么这么高？”，人事和我四目相对，其实以每个员工的工资都是其亲自签字审批的，只是他战术性选择忘记而已。然后又说：“将还在试用期的所有员工一律辞退，准备录用的暂时不予录用”。

林总裁人和招人一样急，一样没有征兆。这也恰恰体现了民企管理者的随性，任性。也许林总曾说过的话一样：“市场是变化莫测的，企业业务必须随之而变，所以管理层要以变化来应对变化”。我想林总和当时的管理层，肯定认为预算就是限制了这种变化，预算是一种死板的工具，因此预算阻碍了业务的发展。

可是，林总们是否想到，没有预算作为灯塔，没有预算将利润控制在一个区间，很可能企业的变化只会将企业带入深渊，带向倒闭。

三、执行中的利润管理

有了战略利润设计，有了预算利润管控，最后就是执行中的利润管理。利润管理可以叫做业绩管理或业绩评价，最终的目的是让利润成为能激励企业，促进企业良性发展的工具。

如果在企业运营管理执行中，没有利用管理理念，认为利润悉数属于老板个人，并用“家奴”思维，以“施舍”手段对管理层进行利润奖励，那么结果就是真正的管理者一波一波换，而没有能力的管理者在一波一波的马屁中“节节高升”。

我当时在的时候两年多期间，其中生产总监换了六七个，好像只有二个过了试用期，林总总认为需要找到一个成本管控和精益生产的高手，实现降本增效之目的。可是如前所述，林总虽然不再把降本落到财务头上，但是生产部也不能承受成本之重呀。因为很多新开发的产品，其原材料由其研究生导师的关系供应商提供，这部分成本占了材料成本绝大部分，如此无论哪个生产高手都不能完成林总的要求。

其他部门的负责人也是换了一批又一批，因为每月经营分析会之后，林总都是重复说着：“你部门准备怎么干，哪些人不行的该换掉就换掉”，所以各部门管理层把这种压力传导到基层员工，导致基层员工几乎是四五个月换一批人。

同时没有预算下的利润管理，林总对于费用的管理，高兴时，大笔一挥，“千金散尽还复来”；不高兴时，摇头叹气，质问财务管控能力欠缺。

如果能执行科学的利润管理，我想当销售部负责人李总不断增加销售费用预算时，那时不只是财务部与其争辩，而是从研发、采购、生产、人事等部门都会要求其除了提供增加费用预算之外，还需要提供增加收入预算的方案。因为科学的利润管理一定是站在公司整体利润角度，基于业务动因出发，将各部门相关利润捆绑在一起。

如果说战略中的利润设计，是让企业运作维持在一定的利润空间，那么预算中的利润控制是让利润在这个空间不跑偏，而执行中的利润管理，则是让利润形成管理良性发展，最终是让释放/分配的利润像种下去的种子一样，在未来开花结果，收获更大的利润。

很多时候，企业管理者总是讲企业管理需要面对各种变化，所以需要以变化应对万变。可是他们这种变化是随性的，是任性的。

其实企业管理者的变，应该放在“以不变应万变”的原则下，建立一套科学的管理办法，构建一套利润设计方案，这种“不变”之下，才能应对企业外部的各种变化。

什么是“不变”的财务管理体系呢？首先企业应该在如下图所示的框架下，构建一套利润管理方案。

如上图所示，只有构建了利润管理体系，不仅让形成了事情的“干法”，而且让事情能够落地，更重要的是利润受到了管控。

但是很可惜，林总在企业倒闭那一刻，唯一不变的是对传统“帝王之术，家奴思维”下的控制欲，以及对于公司前台旁边的佛台的供奉。林总一面是对于企业命运掌握，认为控制在手；一面则是寄希望于“运气”。但是他唯独没有把命运背后的利润设计牢牢掌控在自己手上。人的命运背后的这只无形的收，没人知道背后会是什么。但是企业命运背后这只手，一定有“利润设计”的存在。

也许多少企业心酸事，都将在一缕青烟中，随风飘散。而又有多少如林总一样的老板，重蹈覆辙，走上了利润失控的不归路。