业绩指标是以金额为主还是以数量为主

上一篇写了绩效目标最好是先定性再定量，定量就意味着要落实到每个岗位了。

不论是高层的副总总监、中层的经理主管、基层的班组长还是员工，都要有业绩指标。

业绩指标的数量不宜多，3—5个即可，可以每季度（月或半年）变换一次。

高层的业绩指标以金额以及比率为主，比如收入、成本费用、毛利、利润、周转率等为主。

企业高层掌握的资源相对比较多，有很大一部分是考虑未来的战略方向，所以对业绩指标的理解比下属更深刻，指标也更综合。

给高层的金额和比率指标是要落地执行下去的，过程中会有执行反馈和分析（通常是财务部门提供的数据）。

高层要把指标转换成中层可以理解的指标分解到各个部门经理主管那里，这个考验的是高层的业务规划和管理能力。

如果高管不知道如何分解所管辖范围的业绩指标，甚至生硬地把指标照搬给中层，那真的就是在搬砖，说明自己在专业和管理方面有欠缺。甚至年初的预算会议（投入、产出）都不一定通得过。

高层将所管辖业务的业绩指标分解转换为下属经理主管可以理解的指标。

中层经理主管的指标通常一部分是金额比率一部分是数量，比如生产部门的成本费用、设备利用率、材料利用率；仓库的库存周转天数、包装物周转天数；质量部门的良率、预防性成本；等等。

高层分解指标的过程带有一定的引导性，更容易理解。会引导中层经理主管的工作不偏离方向，日常决策和管理过程中适当考虑长期利益。

真正将目标落地执行的是班组长和基层员工，通常几个人一小组完成一条流水线或一个组装任务。

中层所辖范围的绩效目标要通过班组长和基层员工去执行。

但是班组长和基层员工90%以上的时间精力都在执行方面，他们对绩效指标的理解非常简单，稍微复杂就会引起歧义和猜测。

所以中层经理主管在分解所辖范围的绩效指标时，需要转换为数量指标为主。

比如安全方面的事故次数、设备的使用工时数、仓库某类物料的周转天数、安全库存、采购提前期、采购物料合格率、装配的套数、车间物料最低库存、半成品及产成品合格率、生产计划完成率，等等。

总体来说，高层业绩指标以金额为主；中层业绩指标部分金额部分数量；基层业绩指标以数量为主。

再赘述一句，基层考核周期一般是按月或季；中层考核周期一般是按季或年；高层考核周期一般是年或几年（有些长期指标是按影响期考核）。

这里说到的中高层是以转换的方式分解指标，如果照搬指标给下属，财务在评估绩效指标时可以使用一票否决权。

指标照搬，还干嘛要用中高层。要么是中高层出问题了，要么是指标出问题了。

财务评估业绩指标主要是因为公司的战略目标要通过业绩指标准确地传递给基层员工，执行的过程不能偏离大方向。