绩效目标最好是先定性再定量

这里讨论的是绩效目标，不是绩效指标，通常是先有目标才有指标。高层思考的是未来三年的目标，中层管理者思考的一般是未来一年的目标。

很多人会有质疑，中小企业的中高层一般都是被动执行，不太会思考未来怎么样，只要现在不出重大问题即可。

实际上，在任期内不出重大问题是基本目标，平时功夫用足了，也没有出大问题的机会。重大问题的暴露都是有滞后效应的，大部分是前期基础工作未做到位。

不论是高层还是中层，个人都会思考自己未来几年的收入要达到什么样的水平，个人收入的增长与自己的工作有很大关系。

中高层在职责范围内不出重大问题只能拿到行业内平均收入，要想让自己的职位有更高的溢价，必然要做出成绩，这个成绩是要实打实干出来的。

这种情况下，中高层通常都会考虑自己在未来几年都要做出哪些重要的业绩，不让自己贬值，会积极主动上下沟通，沟通几次后基本目标就出来了。通常超出日常业务的范围的目标，很难有定量描述，此时有定性描述即可。

以公司上线ERP系统为例，财务不愿意参与太多，因为用友金蝶的总账够用了，干嘛那么费劲参与ERP系统上线，等大家把ERP用起来财务直接取数就可以了。

殊不知，中小企业ERP系统如果没有财务参与，财务很难直接取数。因为财务合规（外部合规和内部合规）和内控都都是财务直抓的，ERP系统最终的数据也都是反映到会计报表上，没有财务的参与，ERP数据很难真正做到规范。

财务合规会直接影响到业务合规，内控是直接通过业务流程实现的，这些都是通过ERP系统完成，财务不参与，到哪里去谈财务合规和内控？

这种情况下，针对ERP系统，财务的目标是年内深度参与ERP系统上线，财务部这个项目的负责人就是主管或成本会计（这个岗位数据量比较大）。这就是财务部门的一个绩效目标，定性的，没有具体细节。

接下来，财务经理就要思考该怎么落地，比如分哪几个步骤；每个步骤都是谁负责；每个步骤大概多长时间完成。逐步开始有定量目标了。

定量目标都是要落实到具体执行人的，经理要和执行人商讨该如何执行，哪个小模块从什么时候开始试行，财务先学会操作先开头再教会业务部门具体操作人，等等。

很多细节在这个过程中敲定，各个岗位的定量目标也开始清晰起来。这些都是财务日常业务范围之外的工作，相当于给大家增加了工作量，可以适当给一点激励（绩效激励政策）。

对于个人来说，经验和技能上增加了附加值，对未来职业生涯也有好处。一个绩效目标，对公司对个人都有好处，才会真正实现。