老板问备选财务总监:“企业一定要有使命和战略吗?

一朋友发微信问我：企业一定要有使命和战略吗？看到这个问题的那一瞬，有点懵圈。做财务的怎么开始关注这些“形而上”的东西了？她回复我：呃，这是老板问我的。接着又快速打来一行字：快快快，答案呈上，我们财务总监过了年铁定要走，推荐了我。

老板问备选财务总监：“企业一定要有使命和战略吗？”，这给我们财务人传递了什么信息？

老板们对财务越来越重视了，对财务的期望也越来越高了。除了日常经营，更希望财务能在战略的高度为企业提供服务支持。

说到企业的使命和战略，感觉很是高大上，实际上也确是如此。当企业做大后肯定需要使命和战略，因为有了使命和战略，企业的经营方向才不会走偏。

可如此高大上的东西适合中小企业吗？

我想这和创始人的选择与定位有关。打个比方，那些从小就有明确发展目标和定位，并且持之以恒朝着目标努力的人，相比那些走一步算一步的人往往更容易成为精英。一个人想有所成就不难，但想成为精英却不那么容易。可，也并不是每个人都那么想成为精英，也不是你努力了就一定能成为精英。但可以肯定的是有明确规划的你比随遇而安的你会更出色、更优秀。

我想企业也是这样。

想做到一定规模，有些成就不难，但想发展成为世界一流的企业很难。一个没有明确使命和战略的企业，做到一定规模后，很难再健康发展下去。

那些能成为世界一流企业的公司，创始人从一开始就定位清晰，有明确的使命和战略并持之以恒的坚持实施。比如华为，任正非从一开始就定位要成为国际化的公司。比如阿里巴巴，创始之初使命就定位为“让天下没有难做的生意”。

因为有明确的使命和战略，1987年任正非集资21000元创办华为公司，经过几年的艰苦创业，在公司财务稍有好转的情况下，于1992年孤注一掷投入C&C08机的研发，那是个房地产和股票火热的时代，如果不是心怀使命，怎会如此心志坚定搞技术研发？正是内心深处对知识、技术的尊重，才会把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。”写进《华为基本法》。至2018年，华为研发费用支出达1015亿，占全年收入的14.1%，近十年研发费用累计投入超4850亿，是全球最大的专利持有企业之一。这也是对华为“致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”的最好诠释。

或许正是心有目标、胸怀使命，在2002年华为那个内外交困的寒冬，任正非说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”、“把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的。”...

哪怕身处黑暗，也梦想不灭，也努力前行。这，就是使命的力量吧！是对公司的一种信心、一种信仰，这个公司只要存在，大家就同呼吸、共命运。才能在哪怕面对强国政府的打击，也依旧不惧不畏、笃定前行。

企业的使命和战略要根据经营情况变化的。

我们看一下腾讯的使命与愿景迭代：2019年11月11日在腾讯建立21周年之际，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾、总裁刘炽平发出全员邮件，正式公布腾讯全新的使命愿景为“用户为本，科技向善”，并将公司价值观更新为“正直、进取、协作、创造”。自1998年腾讯创立以来，这是腾讯发布的第四版企业使命和战略。

腾讯于1998年创立，2003年第一次发布公司使命与愿景：“创一流的互联网企业”、“用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场地位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润”。2005年，腾讯发布第二版使命与愿景：“通过互联网服务提升人类生活品质”、“最受尊敬的互联网企业”。

2018年9月30日，腾讯启动第三次战略升级和组织架构调整（即“930变革”），提出“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，新成立了PCG（平台与内容事业群）和主要在产业互联网领域探索的CSIG（云与智慧产业事业群）。与此同时，腾讯也在酝酿使命、愿景和价值观的全新升级。

2019年5月，马化腾通过微信朋友圈首次透露“科技向善，我们新的愿景和使命”，此后在多个公开场合也提及“希望科技向善，成为未来公司使命与愿景的一部分”。对于“科技向善”，马化腾认为，“科技是一种能力，向善是一种选择，我们选择科技向善，不仅意味着要坚定不移地提升我们的科技能力，为用户提供更好的产品和服务、持续提升人们的生产效率和生活品质，还要有所不为、有所必为。”

这和财务有什么关系？

企业使命和战略的决策，我们财务的位置是配合与执行层面。我们要做的，是做好过程中的服从、服务与支持。当然，站在财务总监的高度，你还要更多的关注风险、关注平衡、关注管理、关注效率，保持财务从战略层面、业务层面和操作层面为经营提供服务与支持的能力。

我们结合腾讯的发展战略来讲：

1999 年 2 月腾讯公司推出了国内最早的即时通讯软件 QQ，因其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点迅速风靡全国，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。4月推出移动电邮业务，通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服务。中国移动 2000 年推出"移动梦网"业务，该业务与腾讯合作通过"二八分账"手机代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。

2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市的中国互联网公司。借助 QQ和微信平台，衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务,腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点,公司从此进入稳步发展阶段。

通过多年努力，腾讯从战略层面布局了三大支柱：

腾讯强大的连接功能和纷繁复杂的架构体系及业务模式，有微信、财付通、广告等多处业务对接，腾讯财务要面对复杂的账务处理、账务合规、资产管理，海量的资金收付管理、核销对账、结算管理、信用管理、报销管理和供应商管理等，财务除了需要强大的信息系统做支撑，更需要灵活的财务运营模式应对大批量多样化的作业，和多样复杂的、充满不确定性的业务场景。

腾讯财务从战略层面要保证财务共享部支持三大支柱的业务开展，对财务共享部提供职能和提供服务进行整体规划，比如运营交付、增值服务拓展、人才培养机制、客户管理等进行布局搭建。

在业务层面提供高如质量的信用管理、运营资本优化，更快捷的账务处理及数据分析等。

在操作层面比如业务到收款、采购到付款、账务处理到业务等更优的操作系统，和面对互联网的特性，如何做到快结快付和更好的协同运营体验。

在充满不确定的时代，财务需要有战略思维，同样也需要创新能力。比如面对企业越来越多样化又相对孤立的数据怎样整合、挖掘，让它产生价值。面对云、AI、大数据等新技术的不断涌现，如何选择和整合新技术的应用。面对越来越透明的经营环境，怎样让财务、税务合规合法。这些都没有标准答案，考验的除了财务人员的专业能力、管理能力，更是创造能力。