学材料科学做内控写专著,14年2家单位她的职业精彩和性格有哪些关联呢

Helen第一天接受访谈邀约第二天上午就返回了相关的素材，从这个执行力超强的细节里，雷哥就想这种性格在Helen的职业发展里会起到哪些作用呢？果不其然，无论是文字的叙述方式还是经历的事件，Helen这种雷厉风行的风格都展现的淋漓尽致。另一块则是乐观心态，采访里关于挫折的、瓶颈的、焦虑的问题回答内容都是空白，因为她不认为有过这样的经历。

一、从材料科学跨到企业管理

Helen大学时学的是材料科学专业，受家庭的影响辅修了工商管理。她坦承自己家庭的熏陶对思想价值观形成起了决定作用，从小经商的家庭里是一种思想开放的氛围，没有当地普遍的重男轻女行为。父母非常鼓励Helen和兄弟读书，不让他们像别人家孩子一样下地干活而是强调读书最重要，让他们经常听听广播知晓天下事，Helen和弟弟是乡里第二和第三个大学生。

不得不承认，经商家庭的孩子思想更成熟。Helen至今仍对二十年前生意场的尔虞我诈、见利忘义印象深刻，更理解到竞争与合作的共存，也看到了转型时期的国企与政府以及其中那些人的纷纷扰扰。这些经历都让她坚定了走企业管理这条路，如果说本科选择工科专业是锻炼逻辑思考能力的话，她又选择了考研读企业管理专业。

从读书的时候，Helen就清晰的意识到，自己所追求的是大方向的战略思维、高情商的沟通、能看到相关方的利益诉求、诚实守信的合作态度、不断地对自己提出更高的要求，也是在工作中践行这些理念，她认为这就是自己的家风。

企业管理是个实践中产生价值的学科，Helen迫切的希望在工作中实现自己的专业价值，因此她拒绝了留校的邀请，坚决地选择走进企业。她认为自己学的理论在实践中经受了检验，再进而总结为自己的经验，然后分享给同仁，这才能自己所追求的价值体现。

二、起步就是总经理助理

Helen第一家单位是家台资制造业公司中国区总部，有分布于长三角和珠三角的五个工厂，有完善的管理系统，职业经理人管理模式，属于人力密集型企业有一万多员工。这是最吸引Helen的地方，给了她发挥自己专业能力的平台。

Helen很庆幸自己遇到一位非常有魅力的总经理，每一件小事都让人记忆深刻。比如在出现不太好的结果的时候，除了要解释之外，总经理会问你做了什么？你能做什么？你尽力了吗？等等；比如总经理对喜欢工作的全身心投入，因为他是做运营出身所以对IE非常的关注，他可以问的IE专家都哑口无言；比如，他对电子产品很有兴趣，有空他就会去当时的电子市场和各地的展会，把可以对大家有所帮助的信息带回来；比如他对员工很关注，很多同事都有被总经理约谈过，大家对他都没有畏惧，更多的是一种亲切。可以说总经理对Helen影响最大的是把工作当成事业来做，总经理也因突出业绩晋升为集团董事。

Helen主要负责一些重大项目的推进，老板们报告的撰写，参加老板们所有的重大会议，也加入一些横向的工作项目小组。这些事情看上去杂乱没有重点，但是很合Helen的胃口，因为杂乱才需要她理出头绪，因为复杂才需要她想方设法的推动，因为跨部门才需要她了解不同的部门立场和思考角度，因为写报告才需要她锻炼文笔与PPT能力，这是她成长最快的一个时间段。

随后Helen转岗到内审岗位上，除了负责评估可靠性之外，还搭建了高管们所需要的报告系统，让数据从系统中来，让报告从数据中来，而不是依赖于人工的报送，形成一个循环：数据分析、问题点、原因、改造措施、成效。随着案例的积累Helen对运营的理解更深了一步，她希望自己在脑海里能够画一幅完整的业务蓝图，哪些地方是有哪些表面哪些深层原因产生的，如何从根源去杜绝问题点。

三、从零开始做内控

第一家单位工作六年后，Helen发现自己越来越按部就班了，因为公司的规章制度比较齐全，再努力也不过是修修补补的小事，缺乏足够的挑战性，她开始考虑换一个环境了。

第二家单位是个离家近属于服务行业的国企，如果想做事那有非常多的事情可做，如果不想做事也过得去，毫无疑问Helen选择了前者，越是空白领域就越能检验她的综合能力，她考虑从零开始建立公司的内控体系。这个事情的难处不在于操作层面，而在于老板的思维层面，他认为建制度可有可无不是最紧要的事。

改变一个人的思想尤其是老板的思想是难上加难的，需要向上沟通能力，Helen在思考如何去说服老板，她强调没有制度就没有标准，没有标准凭什么评价对错好坏，用各种形象的比喻来说明作为管理基础的内控体系的重要性，多管齐下终于取得了老板的支持。

在一张白纸上随意作画难吗？在空白基础上做内控难吗？关于各种困难Helen都不认为是挫折，她理解的建立内控体系不仅包括制度和流程的梳理，还包括管理信息系统的建立与完善，以及内控意识的灌输与提升。所做到的创新归纳为一条原则，坚持内控的基本原则，扎根业务，做切合公司实际需要的。

关于内控团队与上级和同级的关系，Helen形象的比喻为做董事会与管理层的咨询师与教练，在一定程度上也是他们的代言人；与职能部门是合作伙伴，发现问题、解决问题，一起做好解决方案的推动者。尤其与内审部门则同是天涯沦落人，更要相互扶持，相互慰藉。

其实业务部门都怕内控与内审的，认为内审就是找茬的，内控就是没事找事的。Helen在带领团队着力扭转这种观念，她倡导内控会站在公司内部管理的需求角度找出既合规又具有执行性的解决方案，或者帮忙被检查部门协调公司内的相关资源予以支持（甚至会解决他们一直以来无法解决的痛点），或者运用管理信息系统等技术手段建立长效的管理机制，从而让业务部门感觉到内控内审原来是可以帮助解决问题的，而不是搞事情的。从对手到伙伴的转变，被接受了内控的价值也就体现了。

Helen把自己的经验总结成了《内控总监工作笔记》予以出版，她的《内控实操手册（暂定名）》也在最后修订阶段。

四、五大能力

如果说自己所在岗位需要的能力，Helen认为有五方面能力是需要具备的，团队管理能力是第一位的，沟通能力是第二位的，协调能力是第三位的，战略管理能力是第四位的，专业知识是第五位的。

Helen在推动内部的转型，她试图让财务部由会计部门和管理部门转化为财务管理部门，还在推进过程中。困难的形成来自多源，第一点是财务部角色的转变，管理部门到支持部门的转变，随着内控体系的不断完善，业务部门管理能力的不断提高，面临着部门定位的转变。第二基于部门定位的转变，其职能要从行政管理+会计，转变成会计+财务管理。当然长期要做的基础事项是提升整个团队的专业能力。

Helen并非是把工作当成自己的全部，她在多方面发展自己的爱好。比如在坚持写作，有育儿日记、公众号、书；比如喜欢英语，还翻译了《商业游戏化》和《经济学之死》两本书；比如喜欢做饭，是女儿心目中的大厨；比如擅长PPT，还经常给朋友们讲授制作技巧，甚至被朋友拉去单位帮忙搞内训。忙碌之余，Helen一年还能读上百余本书。

向前看不遗憾是Helen的行事准则，这也是她乐观的源泉。在2019年Helen给自己确立了很多目标，在工作方面有带好现有纵向的横向的团队，重新定义部门职责与定位；在学习方面则是写好第二本书，考过高会，评过高审；在家庭中要默默地挥好女儿身后的小鞭子，悄悄地管好老爹老妈的小情绪。

主人公寄语

不要把各类准则、指引等奉为圭臬，而不敢越雷池半步。

内控、内审等风险管理最鲜活的来源在于管理实践，请从组织存在的最根本意义——为社会创造价值来思考你的目标是什么、要做些什么、又应该怎么做。

有准则但不拘泥于准则，不要教条主义；看实践但不深陷于实践，不要只见树木不见森林。