不仅增值税专票管控需要三流合一,财务管控更需要

在“以票控税”征管模式下，增值税专票“三流合一”管控方式算得上是历史悠久，已历时二十余载。自（国税发[1995]192号文）《关于加强增值税征收管理若干问题的通知》中明确规定：“纳税人购进货物或应税劳务，支付运输费用，所支付款项的单位，必须与开具抵扣凭证的销货单位、提供劳务的单位一致，才能够申报抵扣进项税额，否则不予抵扣。”开始 “三流合一”对增值税专票管控发挥了很大作用。

增值税专票管控中所谓的“三流”，是指货物流、资金流和发票流。也就是销售方、开票方和收款方为同一主体；购买方、受票方和付款方为同一主体。在后续发布的《国家税务总局关于纳税人对外开具增值税专用发票有关问题的公告》（国家税务总局公告2014年第39号）中规定，自2014年8月1日起，现金流”规定修改为“收取款项或者取得了索取销售款项的凭据，除了收到银行款项等资金流，还包括索取销售款项的凭据”，也就将俗说的“三方协议”纳入“资金流”范围。随着经济的多样化，专票“三流合一”管控模式显然涵盖不了多样化的经营模式了。但在相当长的时期内，专票“三流合一”方式为增值税专票的管控做出了巨大的贡献。

党的十九大报告中明确指出，必须坚定不移地把发展作为党执政兴国的第一要务，坚持解放和发展社会生产力，坚持社会主义市场经济改革方向，推动经济持续健康发展。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。

处在变革时期的企业都在摸索适合企业的、有效的管控模式。从企业经营上来讲，近几年新的商业模式、集团管控模式、供应链模式、大数据、信息化、风险管控、绩效管理等层出不穷，迭代速度让人眼花缭乱、应接不暇。从财务的角度讲，除了规范核算外，怎样业财融合，将管理会计真正落地并没有定式，在高端一些的财务群中大家对业财融合、财务共享、风险内控、管理会计、财务机器人等讨论热烈。

而随着国际化竞争的加剧和经济发展的需要，近年来国家逐步加大了财务核算与管控体系的建设，不仅发布了一系列的行业会计制度、根据经济发展不断完善修订相关具体企业会计准则，且在2008年5月发布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月发布了《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制审计指引》等一系列具体指引；2016年6月发布了《管理会计基本指引》，2017年9月发布了首批22项管理会计具体应用指引。更是在今年的2月和6月份分别发布了共12项管理会计应用指引征求意见稿广泛征求各界意见与建议。而中外各类管理会计师资格考试也进行的红红火火。

面对国家宏观经济形式和愈发快速的市场变化和更加激烈的行业竞争，我们不得不变！比如快消品行业，在过去的几十年，始终保持百分之十几的整体投资回报率。但近几年生意却越来越难做，因为这个时代在变，年轻一代的消费习性偏好、健康食品的兴起、小众品牌和个性化产品的崛起、万物连接的物联网、电商巨头的线下实体攻城略地和数字化精准营销、服务到门的网购配送、交易竞争的加剧等。如果企业固步自封无异是自寻死路。

为了不被淘汰，企业开始一系列的变革。ERP的引进、制度体系的搭建和一系列模式的创新或引进，不惜花费大量钱财、消耗大量人力物力。许多企业热衷于变革，却忽视了一项最根本的变革，那就是企业家的理念变革。之所以大手笔投入，是因为企业家们对所谓的模式、工具或方法没有正确的认知，以为只要花了大价钱引入就像“万能药”那般灵验，可以解决企业所有问题。

实际上，管理是一定要向内求的。把希望寄托于某种模式、工具或方法，无异是缘木求鱼。因为无论多么好的模式、工具或方法只有落地到企业经营模式中并引导经营模式的不断优化完善才能发挥其功效。

对引进的模式、工具或方法能否落地发挥功效，要看有没有融入到企业经营体系中去并为企业经营服务。对于那些浮在表面的模式、工具或方法，只会导致企业引进越多反而管理越乱的情况，尤其是让中层和基层执行层面人员无所适从。不可避免的，就出现了管理中的“两张皮”现象，导致“管理泡沫”太多，管理中水份太大的情况。

“磨刀不误砍柴工”，或许相关调研、规则体系的搭建需要花费一定时间，但它可以让企业在执行中避免因混乱、无序、执行不到位等造成的诸多错误与失败。在管理会计发布的具体指引中，几乎每种工具方法的应用都强调事前标准搭建、事中执行到位、事后客观评价并持续提升改进的闭环管理思路。

对于信息化引进，并非越先进越好，越先进的东西对企业要求越高，企业需要对自身的基础设施、安全措施以及治理实力是否已足以支持其部署自动化项目进行自我评估。还需要把相关信息技术融入业务流中，让业务流程数据化和标准化操作。这里还牵涉一些业务流程的改进，比如物流配送中心，货物送来后验收员不需要再进行手工点验，只需扫一下相关数据就传送到系统里，对于整个验收流程就需要从头到尾捋清，然后围绕整套技术可以提供哪些自动化重新设计验收活动与组织架构。而在这个过程当中，对于验收中的关键内控点比如对于食品的保质期等也要融入信息系统。这样关于验收的作业流程和内控流程就要根据信息系统的自动程度进行修改。

这里需要强调的是不少企业不缺制度流程体系，但制定的规则流程能落地的不多。要么是“天下制度一大抄”，许多的制度流程根本就是管理层拍脑袋拍出来的或借鉴别人的借鉴来的，与企业实际情况相差甚远，或者因为专业能力不够，制定出的东西还不够科学，该控的没控，不该控的程序却繁琐冗余。要么是执行出了问题，没有执行下去。真正根据企业经营体系来统筹规划并且不折不扣执行下去，事后持续跟踪改进的，少有不成功的案例。

归根结底，一家企业只有一套经营体系，而一套经营体系只能有一套业务流程。所以，企业的经营体系是企业的“根本”，无论怎样的企业，进行怎样的变革或引进怎样的模式、工具或方法，只要有一套可以落地到经营体系当中的内控和一套涵盖企业全流程的信息系统即可。

所以，财务管控中更需要“三流合一”，将业务流、信息流与内控流合为一体。并根据经营体系的变化而及时对相关流程进行改进与完善。