管理会计学习笔记之--301号目标成本法

一个人的健康和先天“基因”有关，也和后天的保养锻炼相关。有的人天生健壮，有的人天生体质不好，但通过加强锻炼也拥有了健康的身体。一家企业想要在市场中长期拥有竞争力，高效运转，同样需要健壮的“体魄”。

企业病了，也会根据“病情”大小对企业产生不同程度的负面影响和风险，或者盈利能力低下，或者效率低下，或者存在严重浪费现象，或者资源利用程度低，或者存在大量没有附加价值的作业等，严重的“病情”，则有可能导致企业破产清算。企业的健康同样由先天“基因”和后天“保养锻炼”决定。事前预测规划决定企业的先天“基因”，事中管理控制和事后分析改进，则是后天的“保养锻炼”。

目标成本法即拥有先天的“好基因”，又注重后天的“保养锻炼”，它是以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商通力合作，共同实现目标成本的一种成本管理方法。

1 目标成本法的起源和管理理念

目标成本法和其他成本管理方法的不同之处在于目标成本法是从源头进行成本预测规划、全过程进行管理控制的一种成本管理方法。

目标成本法起源于日本，在80年代已被广泛应用。从六十年代开始，日本企业为了在欧美等极具实力的世界竞争局面中求得生存，增强企业竞争能力，积极开创管理新思维，将价格、利润和成本联系起来，认为产品价格理论上是由市场供求关系所决定，但实际上企业的产品定价能力非常有限，相对而言，企业对成本的把控能力和空间则大的多。目标成本法曾被誉为日式管理的“秘密武器”，通过应用该方法，不少日本企业如丰田公司都曾取得了非常卓越的成绩，极大增强了企业的竞争力。

传统的成本管理一般是在完成产品开发后，再将产品成本加上公司计划利润而得出产品售价。目标成本法则是先调查市场需求，综合考虑客户感知的产品价值、竞争产品的预期相对功能、以及企业对该产品的战略目标等因素制定出相应售价，根据目标利润，得出目标成本，再按照客户需求对产品构造、使用材料、功能等进行设计，将容许成本与新产品设计成本或老产品当前成本进行比较，确定差异及成因，设定可实现的目标成本；将产品总目标成本分配给各零部件，进行成本分解并尽量将零部件级目标成本转化为供应商的目标售价；通过落实目标责任、考核成本管理业绩、持续改善等程序达成目标的多重循环过程。

目标成本法应成立由研究开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门组成的跨部门团队，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作。因而企业在设计产品之前先做市场预测，了解市场对新产品可接受的价格，扣除目标利润，得出目标成本。根据目标成本，在研发设计环节，决定产品的功能、使用材料和工艺流程等。

目标成本管理团队及职责分工：

应用目标成本法应搜集的相关信息：

目标成本法强调产品的生命周期、生产周期和谋求成本、利润规划活动的有机统一，是全过程、全方位和全员参与的成本管理活动，有助于提升产品的综合竞争能力。需要企业各部门和人员通力合作，且对企业各类专业人才和管理水平有较高的要求。

2 目标成本法的管理流程

目标成本法的管理流程：

3 信息化对于实施目标成本法的重要性

目标成本法虽然也可在物流、建筑和服务等行业应用，但多用于制造业企业。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和 83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。无论是车辆、精密设备、电子或机器设备，需要原料、制造工艺、环节和流程即纷繁复杂，又要求精密严谨，各生产环节与模块间更是盘根错节、彼此制约牵制。所以，没有信息化的支持，想要实现精确成本管控无疑像一个人想举起千斤重担，很难实现。应用目标成本法对企业取得信息的能力有很高要求，要求企业能及时、准确取得目标成本计算所需的产品售价、成本、利润及性能、质量、工艺、流程、技术等方面各类财务和非财务信息。

想要实现目标成本管理，以及对现场成本的控制，要有强大的系统支持。通过设定明确的逻辑体系，将实际工作与采购系统、生产管理系统、财务系统等业财系统有机融合，有了强大的系统支持，使得成本管理人员在面对海量信息时才能做到从容不迫的处理，而且准确无误，保证了信息的及时性，节约工作时间，使管理人员将大量精力投入到如何改善管理活动，提升效率、降低成本上去，而不是简单的重复数据收集与核对工作。

4 目标成本法的实施

在确定目标成本阶段，企业应将容许成本与新产品设计成本或老产品当前成本进行比较，确定差异及成因，设定可实现的目标成本。

企业一般应采取价值工程、拆装分析、流程再造、全面质量管理、供应链全程成本管理等措施和手段，寻求消除当前成本或设计成本偏离容许成本差异的措施，使容许成本转化为可实现的目标成本。

并应按主要功能对可实现的目标成本进行分解，确定产品所包含的每一零部件的目标成本。分解时，首先应确定主要功能的目标成本，然后寻求实现这种功能的方法，并把主要功能和主要功能级的目标成本分配给零部件，形成零部件级目标成本。同时，企业应将零部件级目标成本转化为供应商的目标售价。

再将设定的可实现目标成本、功能级目标成本、零部件级目标成本和供应商目标售价进一步量化为可控制的财务和非财务指标，落实到各责任中心，形成各责任中心的责任成本和成本控制标准，并辅之以相应的权限，将达成的可实现目标成本落到实处。

企业应依据各责任中心的责任成本和成本控制标准，按照业绩考核制度和办法，每月定期进行成本管理业绩的考核与评价，为各责任中心和人员的激励奠定基础。

企业应每月召开经营分析会，将产品实际成本与设定的可实现目标成本进行对比，确定其差异及其性质，分析差异的成因，提出消除各种重要不利差异的可行途径和措施，进行可实现目标成本的重新设定、再达成，推动成本管理的持续优化。

在企业里，几乎没有哪一种工具方法是孤立存在的，目标成本法要服从于企业整体目标和预算，在使用目标成本法时可以根据企业情况与标准成本法或作业成本法等结合使用。目标成本法不是单纯的压缩成本，而是通过横向从研发到销售整个生产周期和纵向从研发到退市整个生命周期全过程、全方位和全员参与的规划与控制活动。